Indicadores “lag” e indicadores “lead”

"O nome Balanced Scorecard (BSC) reflecte o balanço estabelecido entre objectivos de diferentes naturezas: curto e longo prazo; financeiros e não financeiros; indicadores lagging e leading e perspectivas de desempenho interno e externo."

R. Kaplan e D. Norton (1996).

O BSC procura decompor a estratégia de uma forma lógica, baseada em objectivos estratégicos, que por sua vez se desdobram em indicadores.

Assim, o desenvolvimento dos objectivos e indicadores do Balanced Scorecard é a actividade central do desenvolvimento desta ferramenta, sendo que o principal propósito é precisamente o de tornar o enfoque na execução da estratégia uma realidade do dia a dia da organização.

Este propósito consiste em operacionalizar os conceitos e definições estratégicas em objectivos, indicadores e metas.

(...)

Deste modo temos, como significado de objectivo estratégico, a seguinte afirmação:

“Um objectivo é uma declaração concisa, que descreva as actividades específicas que é necessário efectuar bem, para que a implementação da estratégia seja bem sucedida”.
Os objectivos criados desta forma, irão servir de ponte entre a estratégia de alto nível e os indicadores específicos de medição da performance.

(...)

Como podemos verificar na figura seguinte, os “lag indicators” ou indicadores de resultados, caracterizam-se por medirem apenas acções passadas ou seja, resultados de eventos já sucedidos.
O BSC complementa esta insuficiência dos indicadores de resultados com a medição de outro tipo de indicadores que se designam por “lead indicators” ou indicadores indutores. Este tipo de indicadores medem actividades que conduzem, direccionam ou induzem a resultados futuros, como por exemplo, horas de formação ou, tempo gasto com clientes, etc.




Deste modo, pode-se afirmar que os indicadores indutores (lead) são a causa ou a origem e os indicadores de resultado (lag) são o efeito ou o destino.

IN BALANCED SCORECARD EM PORTUGAL

Definição de Balanced Scorecard

Existem várias definições para esta ferramenta que é o Balanced Scorecard. Abaixo se colocam algumas dessas definições:

“O Balanced Scorecard materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa com objectivos e indicadores de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira; clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Estes indicadores devem ser interligados para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento da produtividade.”

(Kaplan & Norton, 1997).

"O nome [Balanced ScorecardJ reflecte o balanço estabelecido entre os objectivos a curto e a longo prazo, entre os indicadores financeiros e não financeiros, entre os indicadores de resultado “lagging” e os indicadores indutores “leading indicators” e entre as perspectivas de desempenho interno e externo."

(R. Kaplan e D. Norton, 1996).

“O Balanced Scorecard é um modelo de avaliação da actuação da empresa que equilibra os aspectos financeiros e não financeiros na gestão e planificação estratégica da organização. É um quadro de direcção, coerente e multidimensional, que supera as avaliações tradicionais da contabilidade."

(J.Alvarez, 1999).

Conforme se pode ler acima, estas são apenas três das muitas definições que existem de Balanced Scorecard, no entanto, outras definições irão surgir ao longo deste trabalho e embora possa parecer contraditório, considera-se que todas elas estão, na sua generalidade, correctas.

Esta opinião deve-se ao facto de a ferramenta BSC ser bastante flexível no seu ajustamento à organização onde é implementada, isto para além de possuir vários níveis de profundidade na sua fusão com os processos de gestão da própria organização.

Como veremos mais adiante, o nível de implementação do BSC pode ir desde um simples quadro de indicadores de performance, até ao ponto de ser a ferramenta mais importante no suporte e na avaliação de todos os elementos da organização, desde o executivo máximo até ao empregado menos qualificado da empresa.

· Um conceito e uma metodologia de operacionalizar a estratégia:

O conceito de BSC pode ser resumido como uma metodologia de reporte único, que contém indicadores de desempenho financeiro e não financeiro nas quatro perspectivas de gestão (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento), que são indicadoras de como a estratégia da empresa está a ser cumprida.

Embora para os autores da metodologia (Kaplan e Norton), o BSC se trate de um sistema de gestão estratégica, parece mais indicado classificá-lo como um sistema de suporte à decisão pois o seu foco não é a estratégia em si mas sim o seu desdobramento operacional.

A disposição dos relacionamentos de causa efeito entre a estratégia e a operação nas suas quatro perspectivas, faz com que o BSC deixe de ser um simples painel de instrumentos do tipo “Tableau de Bord” e se constitua como um verdadeiro simulador de vôo. Assim, o BSC permite a cada instante visualizar os aspectos críticos da empresa como um todo para o cumprimento da sua estratégia.

IN BALANCED SCORECARD EM PORTUGAL, Rui Almeida Santos

Consulta OLAP vs Data Mining

As ferramentas não devem apenas possibilitar o acesso aos dados mas também permitir análises de dados significativas, em que, dos dados em bruto possam ser extraídas informações pertinentes que possibilitem dar suporte à aquisição de conhecimento potencial, de modo a contribuir para os processos estratégicos da organização.

As duas categorias de ferramentas utilizadas para analisar os dados de um Data Warehouse são as ferramentas de consulta OLAP e as ferramentas de Data Mining.

Com as ferramentas OLAP, a exploração é efectuada com base na verificação, isto é, o analista conhece a questão, elabora a hipótese e utiliza a ferramenta para refutá-la ou confirmá-la .

Com as ferramentas de Data Mining, a questão de partida é total ou parcialmente desconhecida e a ferramenta é utilizada para procurar conhecimento, ou seja, para encontrar padrões, regras e factos nos dados armazenados numa determinada fonte de dados.
Neste caso, os processos utilizados pertencem ao domínio da Análise de Dados, sendo, numa primeira fase, aplicados procedimentos de análise e identificação de “Clusters” numa amostra dos dados e, na fase seguinte, utilizando a população de dados remanescente para validar ou refutar as hipóteses entretanto identificadas .

Deste modo, abaixo se definem os componentes a identificar num processo de Data Mining:

 Um Padrão é um conjunto de linhas que partilham os mesmos valores em duas ou mais colunas;
 Um Facto corresponde a um Padrão com um grau de certeza superior a 50%;
 Uma Regra pode ser deduzida com a existência de um Facto, ou de um Padrão que se verifique em mais de 50% dos casos.

As 5 Fases do processo de Data Mining

Relativamente às fases do processo de Data Mining, este inicia-se sempre pela fase do conhecimento do domínio em que se avaliam os conteúdos dos dados e as possibilidades tecnológicas do meio envolvente.

O processo de Data Mining prossegue com três fases iterativas:
Pré-processamento; Extracção de padrões; Pós-processamento;

Por fim, utilizam-se os conhecimentos adquiridos neste procedimento.

1. As fases iterativas ou cíclicas são sempre antecedidas pela fase do conhecimento do domínio. Nesta fase são definidos e compreendidos pelo analista, conjuntamente com o especialista do domínio, os domínios da aplicação e as suas fontes de dados;

2. A fase do pré-processamento consiste na realização de uma selecção de dados a partir das fontes, de acordo com os objectivos definidos pelo processo de Data Mining. Em seguida procede-se à limpeza e preparação desses dados;

3. Na fase de extracção de padrões aplicam-se os métodos estatísticos e utilizam-se as ferramentas de Data Mining para encontrar relacionamentos ocultos nos dados de forma a se encontrarem e extraírem padrões válidos e factos úteis;

4. Na fase de pós-processamento, validam-se os padrões encontrados quanto à sua qualidade e utilidade para que possam ser utilizados na última fase deste processo;

5. Na fase da utilização do conhecimento, o decisor tem em seu poder informação que lhe possibilita um maior conhecimento e que o vai auxiliar a tomar as decisões mais adequadas para a organização.

IN: BALANCED SCORECARD EM PORTUGAL, CAP.3 - BSC – O Ambiente de análise e as Tecnologias de Informação

Os Cinco Princípios do Balanced Scorecard

O sucesso do programa Balanced Scorecard começa com o reconhecimento de que este não é um projecto de medição, mas sim um processo de mudança.

Desta forma, podemos observar um grupo consistente de cinco princípios fundamentais para que a implementação desta ferramenta na organização possa ser coroada de sucesso.

Princípio I: Mobilizar a mudança através da liderança executiva

A estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da organização e orienta o trabalho em equipa para a coordenação dessas mudanças. A implementação da estratégia requer muita atenção e concentração nas iniciativas e na execução de mudanças, monitorizando constantemente os resultados alcançados.

Se os gestores de topo não actuarem como líderes do processo, as necessárias mudanças não ocorrerão por força da inércia e da resistência à mudança, não se conseguindo implementar a estratégia, o que implica perder a oportunidade para atingir um desempenho superior.

Um programa de BSC bem sucedido, começa com o reconhecimento da gestão executiva que não se trata de um simples projecto de medição ou avaliação, mas sim de um programa de gestão da mudança organizacional.

“De inicio, o foco é a mobilização e a criação do impulso para o lançamento do processo. Após a mobilização da organização, o foco desloca-se para a forma de o gerir” (Epstein & Weisner, 2001).

Princípio II: Transformar e estratégia em termos operacionais

O BSC fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia de forma coerente e funcional, pois não é possível implementar a estratégia sem a descrever de forma detalhada.
Já foi referido anteriormente que os mapas da estratégia e o Balanced Scorecard colmatam as deficiências dos sistemas exclusivos de medição dos activos tangíveis da era industrial.
As ligações efectuadas pelas relações de causa e efeito, mostram como os activos intangíveis se transformam em resultados tangíveis. A utilização de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como duração de ciclos, “share” de mercado, inovação, satisfação e competências), possibilita a descrição e medição do processo de criação de valor.
Ao traduzir a estratégia na arquitectura lógica da estratégia e através do Balanced Scorecard, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados.

Princípio III: Alinhar a organização com a estratégia

As organizações são tradicionalmente projectadas em redor de áreas especializadas como: a área financeira; a produção; o marketing; as vendas; a engenharia; as compras; etc. Como cada função tem seu próprio universo de conhecimentos, linguagem e cultura, surgem nas organizações os chamados “silos funcionais” que se transformam em grandes obstáculos à implementação da estratégia, pois uma das grandes dificuldades da maioria das organizações está precisamente nas dificuldades de comunicação e de coordenação entre essas funções especializadas.

As organizações que se focam na estratégia conseguem ultrapassar essa barreira. Os gestores substituem as estruturas dos relatórios formais por temas e prioridades estratégicas que possibilitam a difusão de uma mensagem consistente e a adopção de um conjunto de prioridades coerentes, em todas as diferentes unidades organizacionais.
Para obter a máxima eficácia, as estratégias e os BSCs desdobrados de todas essas unidades intermédias devem estar alinhados e “linkados” uns com os outros, por forma a sincronizar o processo de criação de valor em todos os níveis da estrutura organizacional.

Princípio IV: Transformar a estratégia em tarefa quotidiana de todos

Organizações com práticas operacionais oriundas da estratégia devem exigir que todos os seus empregados compreendam e conduzam as suas tarefas quotidianas de modo a contribuir para o sucesso dessas actividades de alinhamento estratégico. Para conseguirem que os funcionários cumpram esta exigência, os gestores devem usar os objectivos e indicadores estratégicos do BSC como ferramenta para comunicar as iniciativas que lhe estão associadas.
Para clarificar e optimizar este processo, deve ser elaborado um plano de comunicação que relacione os grupos de audiências com os canais de comunicação, que calendarize a frequência desses encontros, bem como, o grau de detalhe da comunicação a efectuar.
Os canais de comunicação incluem: Encontros de líderes; Cartas periódicas aos colegas com as notícias; Encontros de formação e discussão informal; Intranet; Grupos de trabalho e Briefings de Staff.
De modo a conseguir o empenhamento de todos, devem ser tomadas iniciativas de incentivo e definidos objectivos de comunicação devidamente alinhados com a estratégia.

Princípio V: Fazer da estratégia um processo contínuo

O quinto princípio a considerar na implementação do BSC diz respeito à natureza cíclica da própria ferramenta.
Contrariamente a metodologias de mudança radical, como por exemplo, nos processos de reengenharia, em que existe um princípio, meio e fim perfeitamente delineados, o Balanced ScoreCard é uma metodologia contínua, de alinhamento e mudança persistentes, baseada no chamado ciclo estratégico que, tal e qual um aparelho bocal para alinhar os dentes, força continuamente os processos a encaixarem-se na cadeia de valor da empresa de uma forma optimizada.

Esta optimização é irrefutável, pois é comprovada pelas medições dos indicadores, quando atingem as metas definidas.
Muitas das empresas bem sucedidas na adopção do Balanced Scorecard vão ainda mais longe nesta articulação com a orçamentação e implementam um processo especifico para uma melhor gestão da estratégia. Este processo integra a gestão táctica, que está associada ao chamado “ciclo orçamental”, com a gestão estratégica num único processo, contínuo e ininterrupto.
Deste modo criam-se condições para alinhar todo o ciclo orçamental com o referido ciclo da estratégia.

IN: BALANCED SCORECARD EM PORTUGAL - Rui Almeida Santos

Entrevista "O Bancário"

Na recente edição de 25 de Setembro, na secção "Bancários em Destaque", foi publicada a entrevista ao autor Rui Almeida Santos com o título:

Estudioso dos sistemas de informação e especialista em “balanced scorecard”

(Para ler a entrevista, clique aqui)

O Bancário é a revista quinzenal do Sindicato dos Bancários do Sul e Ilhas.

Com uma tiragem de sessenta mil exemplares, "O Bancário" é distribuido gratuitamente pelos associados do Principal Sindicato Português e por todas as Instituições Bancárias.

O mapa da estratégia

"A figura acima mostra uma versão simplificada do mapa da estratégia, ou seja, trata-se de um modelo do processo de criação de valor. "

Ao fim de vários anos de desenvolvimento desta ferramenta de execução da estratégia que é o BSC, os seus autores, R.Kaplan e D.Norton, concluíram que a construção do mapa da estratégia se tornou uma inovação tão importante como o próprio Balanced Scorecard.

Para os autores, a fórmula para uma execução da estratégia com sucesso deixou de englobar apenas três componentes ...

Resultados Optimizados = Descrição da estratégia + Gestão da estratégia

... e passou a ser descrita da seguinte forma:

Resultados Optimizados = Mapa da estratégia + BSC + Foco estratégico

Através do mapa da estratégia tornou-se possível descrever toda a estratégia da organização utilizando relações de causa efeito explícitas através dos objectivos estratégicos das quatro perspectivas do BSC. Esta representação visual da estratégia depressa foi considerada pelos executivos como uma representação natural e poderosa.

O modo como o BSC, inicialmente proposto como um sistema de avaliação dos activos intangíveis, se transformou numa poderosa ferramenta para descrever e implementar a estratégia da organização, identifica-se no mapa da estratégia, ou seja, esta visualização das relações de causa efeito entre os componentes da estratégia organizacional constitui-se numa representação tanto ou mais poderosa que o próprio BSC.

( ...)

In Capº 2.8, Págª 135, Livro Balanced Scorecard em Portugal de Rui Almeida Santos, Gestão Plus Edições

Os activos intangíveis na criação de valor

Uma das grandes transições económicas que vêm sucedendo nestes últimos anos está relacionada com o tipo de activos das organizações e o seu papel no processo de criação de valor.
De facto, com o surgimento das sociedades baseadas nas tecnologias de informação, assiste-se a uma clara substituição dos componentes de formação de valor nas organizações, que anteriormente se baseavam nos seus activos físicos, para um cenário em que os activos intangíveis se tornam nos elementos mais importantes na criação de valor nas organizações.
Este aspecto torna-se muito importante para a gestão de uma empresa, pois as ferramentas de medição e reporte baseadas nas técnicas financeiras contabilísticas, anteriormente eficazes para gerir activos físicos tangíveis, vêm perdendo o seu peso e importância.
Estima-se hoje em dia que uma organização a operar num mercado competitivo, apenas um quarto das suas fontes de valor e riqueza se baseiam nos activos físicos tangíveis, sendo a maior parte da criação de valor originada por bens de conhecimento, informação e tecnologia, ou seja, em bens intangíveis, não mensuráveis pelas tradicionais ferramentas financeiras.

Esta transição na criação de valor dos activos físicos tangíveis para os activos intangíveis, tem implicações muito importantes para os sistemas de medição organizacional.
Assim, neste ambiente económico em que o prémio maioritário recai sobre os mecanismos intangíveis da criação de valor, obriga as organizações a utilizar métodos mais elaborados na medição das respectivas performances.
Esta maior elaboração na medição de activos como a informação, o conhecimento e os meios tecnológicos, deve-se essencialmente à diferente natureza do valor criado por estes activos intangíveis relativamente ao valor criado pelos activos físicos puros.

( ...)

Os arquitectos do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton, sugeriram em resposta a esta problemática, vários factores de diferenciação entre estes dois tipos de fontes de valor de uma empresa:

Os activos intangíveis podem não ter um impacto directo nos resultados financeiros da organização;

O valor dos activos intangíveis é largamente potencial e por isso tem de ser alvo de transformação;

Os activos intangíveis requerem interdependência para poderem ser bem sucedidos.

Deste modo, para uma organização conseguir extrair o valor real dos seus activos intangíveis, terá de garantir que estes vão ser alvo de processos de transformação e têm de estar interligados entre si.

( ...)

Esta interdependência de objectivos é representada no Balanced Scorecard pelas ligações causa-efeito. Deste modo, criam-se hipóteses sobre como as transformações operadas em bens intangíveis podem conduzir ao cumprimento estratégico e melhorar os resultados financeiros.
É através deste processo de causa-efeito que o desenvolvimento de um Scorecard força a um exame crítico da estratégia da organização, e descreve o modo como, por exemplo, um determinado investimento em aptidões dos funcionários (na perspectiva de aprendizagem), vai afectar directamente os processos internos, e indirectamente os aspectos relacionados com o cliente e com a performance financeira.

In Capº 1.3, Págª 35, Livro Balanced Scorecard em Portugal de Rui Almeida Santos, Gestão Plus Edições