O sucesso do programa Balanced Scorecard começa com o reconhecimento de que este não é um projecto de medição, mas sim um processo de mudança.
Desta forma, podemos observar um grupo consistente de cinco princípios fundamentais para que a implementação desta ferramenta na organização possa ser coroada de sucesso.
Desta forma, podemos observar um grupo consistente de cinco princípios fundamentais para que a implementação desta ferramenta na organização possa ser coroada de sucesso.
Princípio I: Mobilizar a mudança através da liderança executiva
A estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da organização e orienta o trabalho em equipa para a coordenação dessas mudanças. A implementação da estratégia requer muita atenção e concentração nas iniciativas e na execução de mudanças, monitorizando constantemente os resultados alcançados.
Se os gestores de topo não actuarem como líderes do processo, as necessárias mudanças não ocorrerão por força da inércia e da resistência à mudança, não se conseguindo implementar a estratégia, o que implica perder a oportunidade para atingir um desempenho superior.
Um programa de BSC bem sucedido, começa com o reconhecimento da gestão executiva que não se trata de um simples projecto de medição ou avaliação, mas sim de um programa de gestão da mudança organizacional.
“De inicio, o foco é a mobilização e a criação do impulso para o lançamento do processo. Após a mobilização da organização, o foco desloca-se para a forma de o gerir” (Epstein & Weisner, 2001).
Se os gestores de topo não actuarem como líderes do processo, as necessárias mudanças não ocorrerão por força da inércia e da resistência à mudança, não se conseguindo implementar a estratégia, o que implica perder a oportunidade para atingir um desempenho superior.
Um programa de BSC bem sucedido, começa com o reconhecimento da gestão executiva que não se trata de um simples projecto de medição ou avaliação, mas sim de um programa de gestão da mudança organizacional.
“De inicio, o foco é a mobilização e a criação do impulso para o lançamento do processo. Após a mobilização da organização, o foco desloca-se para a forma de o gerir” (Epstein & Weisner, 2001).
Princípio II: Transformar e estratégia em termos operacionais
O BSC fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia de forma coerente e funcional, pois não é possível implementar a estratégia sem a descrever de forma detalhada.
Já foi referido anteriormente que os mapas da estratégia e o Balanced Scorecard colmatam as deficiências dos sistemas exclusivos de medição dos activos tangíveis da era industrial.
As ligações efectuadas pelas relações de causa e efeito, mostram como os activos intangíveis se transformam em resultados tangíveis. A utilização de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como duração de ciclos, “share” de mercado, inovação, satisfação e competências), possibilita a descrição e medição do processo de criação de valor.
Ao traduzir a estratégia na arquitectura lógica da estratégia e através do Balanced Scorecard, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados.
Já foi referido anteriormente que os mapas da estratégia e o Balanced Scorecard colmatam as deficiências dos sistemas exclusivos de medição dos activos tangíveis da era industrial.
As ligações efectuadas pelas relações de causa e efeito, mostram como os activos intangíveis se transformam em resultados tangíveis. A utilização de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como duração de ciclos, “share” de mercado, inovação, satisfação e competências), possibilita a descrição e medição do processo de criação de valor.
Ao traduzir a estratégia na arquitectura lógica da estratégia e através do Balanced Scorecard, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados.
Princípio III: Alinhar a organização com a estratégia
As organizações são tradicionalmente projectadas em redor de áreas especializadas como: a área financeira; a produção; o marketing; as vendas; a engenharia; as compras; etc. Como cada função tem seu próprio universo de conhecimentos, linguagem e cultura, surgem nas organizações os chamados “silos funcionais” que se transformam em grandes obstáculos à implementação da estratégia, pois uma das grandes dificuldades da maioria das organizações está precisamente nas dificuldades de comunicação e de coordenação entre essas funções especializadas.
As organizações que se focam na estratégia conseguem ultrapassar essa barreira. Os gestores substituem as estruturas dos relatórios formais por temas e prioridades estratégicas que possibilitam a difusão de uma mensagem consistente e a adopção de um conjunto de prioridades coerentes, em todas as diferentes unidades organizacionais.
Para obter a máxima eficácia, as estratégias e os BSCs desdobrados de todas essas unidades intermédias devem estar alinhados e “linkados” uns com os outros, por forma a sincronizar o processo de criação de valor em todos os níveis da estrutura organizacional.
As organizações que se focam na estratégia conseguem ultrapassar essa barreira. Os gestores substituem as estruturas dos relatórios formais por temas e prioridades estratégicas que possibilitam a difusão de uma mensagem consistente e a adopção de um conjunto de prioridades coerentes, em todas as diferentes unidades organizacionais.
Para obter a máxima eficácia, as estratégias e os BSCs desdobrados de todas essas unidades intermédias devem estar alinhados e “linkados” uns com os outros, por forma a sincronizar o processo de criação de valor em todos os níveis da estrutura organizacional.
Princípio IV: Transformar a estratégia em tarefa quotidiana de todos
Organizações com práticas operacionais oriundas da estratégia devem exigir que todos os seus empregados compreendam e conduzam as suas tarefas quotidianas de modo a contribuir para o sucesso dessas actividades de alinhamento estratégico. Para conseguirem que os funcionários cumpram esta exigência, os gestores devem usar os objectivos e indicadores estratégicos do BSC como ferramenta para comunicar as iniciativas que lhe estão associadas.
Para clarificar e optimizar este processo, deve ser elaborado um plano de comunicação que relacione os grupos de audiências com os canais de comunicação, que calendarize a frequência desses encontros, bem como, o grau de detalhe da comunicação a efectuar.
Os canais de comunicação incluem: Encontros de líderes; Cartas periódicas aos colegas com as notícias; Encontros de formação e discussão informal; Intranet; Grupos de trabalho e Briefings de Staff.
De modo a conseguir o empenhamento de todos, devem ser tomadas iniciativas de incentivo e definidos objectivos de comunicação devidamente alinhados com a estratégia.
Para clarificar e optimizar este processo, deve ser elaborado um plano de comunicação que relacione os grupos de audiências com os canais de comunicação, que calendarize a frequência desses encontros, bem como, o grau de detalhe da comunicação a efectuar.
Os canais de comunicação incluem: Encontros de líderes; Cartas periódicas aos colegas com as notícias; Encontros de formação e discussão informal; Intranet; Grupos de trabalho e Briefings de Staff.
De modo a conseguir o empenhamento de todos, devem ser tomadas iniciativas de incentivo e definidos objectivos de comunicação devidamente alinhados com a estratégia.
Princípio V: Fazer da estratégia um processo contínuo
O quinto princípio a considerar na implementação do BSC diz respeito à natureza cíclica da própria ferramenta.
Contrariamente a metodologias de mudança radical, como por exemplo, nos processos de reengenharia, em que existe um princípio, meio e fim perfeitamente delineados, o Balanced ScoreCard é uma metodologia contínua, de alinhamento e mudança persistentes, baseada no chamado ciclo estratégico que, tal e qual um aparelho bocal para alinhar os dentes, força continuamente os processos a encaixarem-se na cadeia de valor da empresa de uma forma optimizada.
Contrariamente a metodologias de mudança radical, como por exemplo, nos processos de reengenharia, em que existe um princípio, meio e fim perfeitamente delineados, o Balanced ScoreCard é uma metodologia contínua, de alinhamento e mudança persistentes, baseada no chamado ciclo estratégico que, tal e qual um aparelho bocal para alinhar os dentes, força continuamente os processos a encaixarem-se na cadeia de valor da empresa de uma forma optimizada.
Esta optimização é irrefutável, pois é comprovada pelas medições dos indicadores, quando atingem as metas definidas.
Muitas das empresas bem sucedidas na adopção do Balanced Scorecard vão ainda mais longe nesta articulação com a orçamentação e implementam um processo especifico para uma melhor gestão da estratégia. Este processo integra a gestão táctica, que está associada ao chamado “ciclo orçamental”, com a gestão estratégica num único processo, contínuo e ininterrupto.
Deste modo criam-se condições para alinhar todo o ciclo orçamental com o referido ciclo da estratégia.
IN: BALANCED SCORECARD EM PORTUGAL - Rui Almeida Santos
Muitas das empresas bem sucedidas na adopção do Balanced Scorecard vão ainda mais longe nesta articulação com a orçamentação e implementam um processo especifico para uma melhor gestão da estratégia. Este processo integra a gestão táctica, que está associada ao chamado “ciclo orçamental”, com a gestão estratégica num único processo, contínuo e ininterrupto.
Deste modo criam-se condições para alinhar todo o ciclo orçamental com o referido ciclo da estratégia.
IN: BALANCED SCORECARD EM PORTUGAL - Rui Almeida Santos
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