Consulta OLAP vs Data Mining

As ferramentas não devem apenas possibilitar o acesso aos dados mas também permitir análises de dados significativas, em que, dos dados em bruto possam ser extraídas informações pertinentes que possibilitem dar suporte à aquisição de conhecimento potencial, de modo a contribuir para os processos estratégicos da organização.

As duas categorias de ferramentas utilizadas para analisar os dados de um Data Warehouse são as ferramentas de consulta OLAP e as ferramentas de Data Mining.

Com as ferramentas OLAP, a exploração é efectuada com base na verificação, isto é, o analista conhece a questão, elabora a hipótese e utiliza a ferramenta para refutá-la ou confirmá-la .

Com as ferramentas de Data Mining, a questão de partida é total ou parcialmente desconhecida e a ferramenta é utilizada para procurar conhecimento, ou seja, para encontrar padrões, regras e factos nos dados armazenados numa determinada fonte de dados.
Neste caso, os processos utilizados pertencem ao domínio da Análise de Dados, sendo, numa primeira fase, aplicados procedimentos de análise e identificação de “Clusters” numa amostra dos dados e, na fase seguinte, utilizando a população de dados remanescente para validar ou refutar as hipóteses entretanto identificadas .

Deste modo, abaixo se definem os componentes a identificar num processo de Data Mining:

 Um Padrão é um conjunto de linhas que partilham os mesmos valores em duas ou mais colunas;
 Um Facto corresponde a um Padrão com um grau de certeza superior a 50%;
 Uma Regra pode ser deduzida com a existência de um Facto, ou de um Padrão que se verifique em mais de 50% dos casos.

As 5 Fases do processo de Data Mining

Relativamente às fases do processo de Data Mining, este inicia-se sempre pela fase do conhecimento do domínio em que se avaliam os conteúdos dos dados e as possibilidades tecnológicas do meio envolvente.

O processo de Data Mining prossegue com três fases iterativas:
Pré-processamento; Extracção de padrões; Pós-processamento;

Por fim, utilizam-se os conhecimentos adquiridos neste procedimento.

1. As fases iterativas ou cíclicas são sempre antecedidas pela fase do conhecimento do domínio. Nesta fase são definidos e compreendidos pelo analista, conjuntamente com o especialista do domínio, os domínios da aplicação e as suas fontes de dados;

2. A fase do pré-processamento consiste na realização de uma selecção de dados a partir das fontes, de acordo com os objectivos definidos pelo processo de Data Mining. Em seguida procede-se à limpeza e preparação desses dados;

3. Na fase de extracção de padrões aplicam-se os métodos estatísticos e utilizam-se as ferramentas de Data Mining para encontrar relacionamentos ocultos nos dados de forma a se encontrarem e extraírem padrões válidos e factos úteis;

4. Na fase de pós-processamento, validam-se os padrões encontrados quanto à sua qualidade e utilidade para que possam ser utilizados na última fase deste processo;

5. Na fase da utilização do conhecimento, o decisor tem em seu poder informação que lhe possibilita um maior conhecimento e que o vai auxiliar a tomar as decisões mais adequadas para a organização.

IN: BALANCED SCORECARD EM PORTUGAL, CAP.3 - BSC – O Ambiente de análise e as Tecnologias de Informação

Os Cinco Princípios do Balanced Scorecard

O sucesso do programa Balanced Scorecard começa com o reconhecimento de que este não é um projecto de medição, mas sim um processo de mudança.

Desta forma, podemos observar um grupo consistente de cinco princípios fundamentais para que a implementação desta ferramenta na organização possa ser coroada de sucesso.

Princípio I: Mobilizar a mudança através da liderança executiva

A estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da organização e orienta o trabalho em equipa para a coordenação dessas mudanças. A implementação da estratégia requer muita atenção e concentração nas iniciativas e na execução de mudanças, monitorizando constantemente os resultados alcançados.

Se os gestores de topo não actuarem como líderes do processo, as necessárias mudanças não ocorrerão por força da inércia e da resistência à mudança, não se conseguindo implementar a estratégia, o que implica perder a oportunidade para atingir um desempenho superior.

Um programa de BSC bem sucedido, começa com o reconhecimento da gestão executiva que não se trata de um simples projecto de medição ou avaliação, mas sim de um programa de gestão da mudança organizacional.

“De inicio, o foco é a mobilização e a criação do impulso para o lançamento do processo. Após a mobilização da organização, o foco desloca-se para a forma de o gerir” (Epstein & Weisner, 2001).

Princípio II: Transformar e estratégia em termos operacionais

O BSC fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia de forma coerente e funcional, pois não é possível implementar a estratégia sem a descrever de forma detalhada.
Já foi referido anteriormente que os mapas da estratégia e o Balanced Scorecard colmatam as deficiências dos sistemas exclusivos de medição dos activos tangíveis da era industrial.
As ligações efectuadas pelas relações de causa e efeito, mostram como os activos intangíveis se transformam em resultados tangíveis. A utilização de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como duração de ciclos, “share” de mercado, inovação, satisfação e competências), possibilita a descrição e medição do processo de criação de valor.
Ao traduzir a estratégia na arquitectura lógica da estratégia e através do Balanced Scorecard, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados.

Princípio III: Alinhar a organização com a estratégia

As organizações são tradicionalmente projectadas em redor de áreas especializadas como: a área financeira; a produção; o marketing; as vendas; a engenharia; as compras; etc. Como cada função tem seu próprio universo de conhecimentos, linguagem e cultura, surgem nas organizações os chamados “silos funcionais” que se transformam em grandes obstáculos à implementação da estratégia, pois uma das grandes dificuldades da maioria das organizações está precisamente nas dificuldades de comunicação e de coordenação entre essas funções especializadas.

As organizações que se focam na estratégia conseguem ultrapassar essa barreira. Os gestores substituem as estruturas dos relatórios formais por temas e prioridades estratégicas que possibilitam a difusão de uma mensagem consistente e a adopção de um conjunto de prioridades coerentes, em todas as diferentes unidades organizacionais.
Para obter a máxima eficácia, as estratégias e os BSCs desdobrados de todas essas unidades intermédias devem estar alinhados e “linkados” uns com os outros, por forma a sincronizar o processo de criação de valor em todos os níveis da estrutura organizacional.

Princípio IV: Transformar a estratégia em tarefa quotidiana de todos

Organizações com práticas operacionais oriundas da estratégia devem exigir que todos os seus empregados compreendam e conduzam as suas tarefas quotidianas de modo a contribuir para o sucesso dessas actividades de alinhamento estratégico. Para conseguirem que os funcionários cumpram esta exigência, os gestores devem usar os objectivos e indicadores estratégicos do BSC como ferramenta para comunicar as iniciativas que lhe estão associadas.
Para clarificar e optimizar este processo, deve ser elaborado um plano de comunicação que relacione os grupos de audiências com os canais de comunicação, que calendarize a frequência desses encontros, bem como, o grau de detalhe da comunicação a efectuar.
Os canais de comunicação incluem: Encontros de líderes; Cartas periódicas aos colegas com as notícias; Encontros de formação e discussão informal; Intranet; Grupos de trabalho e Briefings de Staff.
De modo a conseguir o empenhamento de todos, devem ser tomadas iniciativas de incentivo e definidos objectivos de comunicação devidamente alinhados com a estratégia.

Princípio V: Fazer da estratégia um processo contínuo

O quinto princípio a considerar na implementação do BSC diz respeito à natureza cíclica da própria ferramenta.
Contrariamente a metodologias de mudança radical, como por exemplo, nos processos de reengenharia, em que existe um princípio, meio e fim perfeitamente delineados, o Balanced ScoreCard é uma metodologia contínua, de alinhamento e mudança persistentes, baseada no chamado ciclo estratégico que, tal e qual um aparelho bocal para alinhar os dentes, força continuamente os processos a encaixarem-se na cadeia de valor da empresa de uma forma optimizada.

Esta optimização é irrefutável, pois é comprovada pelas medições dos indicadores, quando atingem as metas definidas.
Muitas das empresas bem sucedidas na adopção do Balanced Scorecard vão ainda mais longe nesta articulação com a orçamentação e implementam um processo especifico para uma melhor gestão da estratégia. Este processo integra a gestão táctica, que está associada ao chamado “ciclo orçamental”, com a gestão estratégica num único processo, contínuo e ininterrupto.
Deste modo criam-se condições para alinhar todo o ciclo orçamental com o referido ciclo da estratégia.

IN: BALANCED SCORECARD EM PORTUGAL - Rui Almeida Santos