Entrevista "O Bancário"

Na recente edição de 25 de Setembro, na secção "Bancários em Destaque", foi publicada a entrevista ao autor Rui Almeida Santos com o título:

Estudioso dos sistemas de informação e especialista em “balanced scorecard”

(Para ler a entrevista, clique aqui)

O Bancário é a revista quinzenal do Sindicato dos Bancários do Sul e Ilhas.

Com uma tiragem de sessenta mil exemplares, "O Bancário" é distribuido gratuitamente pelos associados do Principal Sindicato Português e por todas as Instituições Bancárias.

O mapa da estratégia

"A figura acima mostra uma versão simplificada do mapa da estratégia, ou seja, trata-se de um modelo do processo de criação de valor. "

Ao fim de vários anos de desenvolvimento desta ferramenta de execução da estratégia que é o BSC, os seus autores, R.Kaplan e D.Norton, concluíram que a construção do mapa da estratégia se tornou uma inovação tão importante como o próprio Balanced Scorecard.

Para os autores, a fórmula para uma execução da estratégia com sucesso deixou de englobar apenas três componentes ...

Resultados Optimizados = Descrição da estratégia + Gestão da estratégia

... e passou a ser descrita da seguinte forma:

Resultados Optimizados = Mapa da estratégia + BSC + Foco estratégico

Através do mapa da estratégia tornou-se possível descrever toda a estratégia da organização utilizando relações de causa efeito explícitas através dos objectivos estratégicos das quatro perspectivas do BSC. Esta representação visual da estratégia depressa foi considerada pelos executivos como uma representação natural e poderosa.

O modo como o BSC, inicialmente proposto como um sistema de avaliação dos activos intangíveis, se transformou numa poderosa ferramenta para descrever e implementar a estratégia da organização, identifica-se no mapa da estratégia, ou seja, esta visualização das relações de causa efeito entre os componentes da estratégia organizacional constitui-se numa representação tanto ou mais poderosa que o próprio BSC.

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In Capº 2.8, Págª 135, Livro Balanced Scorecard em Portugal de Rui Almeida Santos, Gestão Plus Edições

Os activos intangíveis na criação de valor

Uma das grandes transições económicas que vêm sucedendo nestes últimos anos está relacionada com o tipo de activos das organizações e o seu papel no processo de criação de valor.
De facto, com o surgimento das sociedades baseadas nas tecnologias de informação, assiste-se a uma clara substituição dos componentes de formação de valor nas organizações, que anteriormente se baseavam nos seus activos físicos, para um cenário em que os activos intangíveis se tornam nos elementos mais importantes na criação de valor nas organizações.
Este aspecto torna-se muito importante para a gestão de uma empresa, pois as ferramentas de medição e reporte baseadas nas técnicas financeiras contabilísticas, anteriormente eficazes para gerir activos físicos tangíveis, vêm perdendo o seu peso e importância.
Estima-se hoje em dia que uma organização a operar num mercado competitivo, apenas um quarto das suas fontes de valor e riqueza se baseiam nos activos físicos tangíveis, sendo a maior parte da criação de valor originada por bens de conhecimento, informação e tecnologia, ou seja, em bens intangíveis, não mensuráveis pelas tradicionais ferramentas financeiras.

Esta transição na criação de valor dos activos físicos tangíveis para os activos intangíveis, tem implicações muito importantes para os sistemas de medição organizacional.
Assim, neste ambiente económico em que o prémio maioritário recai sobre os mecanismos intangíveis da criação de valor, obriga as organizações a utilizar métodos mais elaborados na medição das respectivas performances.
Esta maior elaboração na medição de activos como a informação, o conhecimento e os meios tecnológicos, deve-se essencialmente à diferente natureza do valor criado por estes activos intangíveis relativamente ao valor criado pelos activos físicos puros.

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Os arquitectos do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton, sugeriram em resposta a esta problemática, vários factores de diferenciação entre estes dois tipos de fontes de valor de uma empresa:

Os activos intangíveis podem não ter um impacto directo nos resultados financeiros da organização;

O valor dos activos intangíveis é largamente potencial e por isso tem de ser alvo de transformação;

Os activos intangíveis requerem interdependência para poderem ser bem sucedidos.

Deste modo, para uma organização conseguir extrair o valor real dos seus activos intangíveis, terá de garantir que estes vão ser alvo de processos de transformação e têm de estar interligados entre si.

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Esta interdependência de objectivos é representada no Balanced Scorecard pelas ligações causa-efeito. Deste modo, criam-se hipóteses sobre como as transformações operadas em bens intangíveis podem conduzir ao cumprimento estratégico e melhorar os resultados financeiros.
É através deste processo de causa-efeito que o desenvolvimento de um Scorecard força a um exame crítico da estratégia da organização, e descreve o modo como, por exemplo, um determinado investimento em aptidões dos funcionários (na perspectiva de aprendizagem), vai afectar directamente os processos internos, e indirectamente os aspectos relacionados com o cliente e com a performance financeira.

In Capº 1.3, Págª 35, Livro Balanced Scorecard em Portugal de Rui Almeida Santos, Gestão Plus Edições